Cześć, Polsko!

För att runda den bojkott som den svenska möbelbranschen iscensatte i mitten av 1950-talet, behövde Ingvar Kamprad tänka nytt. Han hade redan bildat Ikano för att kunna göra inköp via ett separat bolag, men det räckte inte. Han behövde dessutom förstärkning på inköpssidan. Ingvar hade varit ensam på inköpsavdelningen sedan starten, men 1959 anställdes Ragnar Sterte som inköpschef. Jobbet för Sterte var minst sagt tufft med både en leveransbojkott och en växande efterfrågan som behövde lösas omgående. Vem skulle kunna tänkas leverera möbler till uppstickaren från Småland? I Sverige fanns det bara ett fåtal leverantörer som vågade trotsa möbelbranschens bojkott, och deras produktion räckte inte till. För samtidigt som branschen försökte stoppa IKEA, växte företagets popularitet.

Tillsammans med den nyanställde inköpschefen Sterte sökte Ingvar med ljus och lykta efter ny kapacitet. De åkte först till Danmark där de byggde upp ett litet leverantörsnätverk, men det räckte inte till de volymer man behövde. 1960 läste Ingvar att Polens utrikeshandelsminister, professor W. Trampczynski, skulle besöka Stockholms Handelskammare. Polen sökte samarbete med svenska företag – kunde detta vara en möjlighet för IKEA? Ingvar skrev ett brev till ministern och efter ett par månader kom svaret: Välkomna till Polen!

I januari 1961 reste Ingvar tillsammans med sin far, Feodor Kamprad, inköpschefen Ragnar Sterte och formgivaren Bengt Ruda till Warszawa för en vecka fylld av möten och fabriksbesök. Besvikelsen blev stor när representanterna för den polska handelsorganisationen för möbler inte ville ge tillträde till någon fabrik. Men en av tjänstemännen, Marian Grabinski fixade snabbt tillstånd. Och redan nästa dag gick resan till en stolfabrik i Radomsko. Polen visade sig bjuda på ännu bättre affärsmöjligheter än vad Ingvar kunnat hoppas på och de köpte stolar, bord och möbeltyger. En helt ny värld öppnade sig. Både för IKEA och för den polska möbelindustrin.

IKEA skiljde sig från andra utländska intressenter. För det första var det beslutsordningen. Hos IKEA var det en person som tog beslut – inga långa förhandlingar eller oklart ansvar. Leverantörerna kunde lita på att det som bestämdes gällde. IKEA stod även för en långsiktighet som andra intressenter saknade. De polska leverantörerna fick långa kontrakt, vilket gav dem tid att planera produktionen i lugn och ro. En annan fördel för de polska leverantörerna var att IKEA introducerade ny teknik för dem. IKEA intresserade sig för produktionen och visade hur det gick att spara kostnader och trimma priset. Kostnaderna var alltid i fokus, och eftersom IKEA lovade långa kontrakt och stora volymer, kunde priserna hållas nere. Och priserna var verkligen superlåga, nästan 50 procent lägre än motsvarade svenska tillverkningskostnader. Kvaliteten kunde däremot förbättras. För att snabba på utvecklingen smugglade Ingvar och hans medarbetare in diverse verktyg till sina leverantörer. Ingvar ska ha sagt att de arbetade som ett slags privat SIDA: ”Långsamt och med återkommande bakslag hjälpte vi till att bygga upp en modern möbelindustri.” Med tiden blev de polska fabrikerna en mycket viktig länk i att säkra leveranser för IKEA.

Vad ledde bojkotten av IKEA till? Att företaget hittade nya vägar. Skapade nya kontakter. Hittade leverantörer i andra länder. Vågade lämna Sverige och upptäcka vad resten av världen hade att erbjuda. Polen kom att symbolisera både en vändpunkt och ett äventyr. De polska leverantörerna gav Ingvar Kamprad ett prismässigt försprång som den svenska möbelhandeln varken kunde eller ville ge. Försöket att sabotera för IKEA misslyckades och gjorde istället företaget ännu starkare.