Meubels misschien?

In zijn vroege dagen bewaarde Ingvar zijn voorraad pennen, horloges en kousen in de familieboerderij in Elmtaryd. De bestellingen kwamen overdag via de post of telefoon binnen en werden ’s avonds door Ingvar en zijn familie verpakt. Het verzenden van pakketten naar klanten verliep even eenvoudig als ingenieus. Iedere ochtend kwam de melkwagen bij de boerderij langs om de melk op te halen. Ingvar had de melkboer zover gekregen zijn pakketten af te leveren bij het postkantoor of het treinstation. Na een paar jaar pennen, horloges en kousen te hebben verkocht, zag Ingvar nieuwe kansen in de verkoop van meubels via postorder. En dankzij zijn succesvolle verkoop van pennen, had hij al een aardig startkapitaal opgebouwd. Maar het bleek een harde sector. Heel hard. Om te overleven moest hij lef tonen en nieuwe wegen bewandelen – een werkwijze die al snel zijn handelsmerk werd.

Maar voordat we bekijken wat Ingvar Kamprad eind jaren 40 allemaal ondernam, gaan we eerst in op de ontwikkelingen in Zweden in de direct daaraan voorafgaande jaren. Net als in de rest van Europa werden ook in Zweden de gevolgen van de Grote Depressie en de economische problemen van de jaren 30 gevoeld. De Kreuger-affaire verergerde de economische crisis in Zweden. De overwinning van de sociaal-democraten in 1932 markeerde het begin van een nieuw tijdperk waarin politici besloten het land uit de crisis te investeren in plaats van te bezuinigen. Uit dit idee ontstond de verzorgingsstaat en het concept van Folkhemmet (letterlijk ‘het volkshuis’), waarbij de staat gunstige leningen beschikbaar stelde aan iedereen die wilde investeren in een huis. De overheid investeerde op deze manier in mensen en hun huizen. De Zweden, die de verschrikkingen van WO II bespaard waren gebleven, zagen de toekomst met optimisme tegemoet. Toen de jonge Ingvar Kamprad begon met de verkoop van meubels, deed hij dat dan ook in een relatief positief klimaat. In een tijd van vertrouwen in de toekomst waarin de mensen hun eigen huizen belangrijk vonden. Een tijd ook waarin de vraag naar meubels toenam en de mensen wat spaargeld hadden opgebouwd om van hun huis een thuis te kunnen maken.

Zo kwam het dat in 1948, vijf jaar na de registratie van IKEA, de eerste brochure met advertenties voor meubels verscheen. Een paar gemakkelijke stoelen en een paar tafels werden tentoongesteld aan een publiek dat meubels voor hun eigen huis wilde en kon kopen. Hoewel IKEA nog altijd kristallen sieraden en Argentijnse leren aktetassen verkocht, brachten meubels het bedrijf het grote succes. In de volgende brochure stonden nog meer meubels – een slaapbank van Elfs Möbler in Älmhult en een kristallen kroonluchter van Örsjö. Alles raakte uitverkocht. Klanten bestelden via een coupon en de fabrieken leverden de goederen.

In de 1948–1949 editie van ikéa-nytt ging Ingvar verder in op de combinatie van lage prijzen en hoge kwaliteit. Een aantal leveranciers sjoemelde met de kwaliteit om hun prijzen laag te houden. Hij verzekerde de mensen ervan dat IKEA dat niet deed. Tenzij de klant bereid was in ruil voor lagere prijzen een iets lagere kwaliteit op de koop toe te nemen, natuurlijk. Maar “omdat we werken met kleine winstmarges, kunnen we zeer concurrerende prijzen bieden in verhouding tot de kwaliteit”. In de brochuretekst legde Ingvar uit waarom hij de prijzen zo laag kon houden. “Onze lage prijzen – verreweg de laagste in het hele land – zijn mogelijk dankzij een hoge omloopsnelheid, directe levering vanuit de fabriek en een zeer lage bedrijfskosten.” De lage kosten had hij te danken aan zijn familie. Ze waren allemaal actief in het bedrijf en hielpen met de verzending en de administratie. En dat deden ze heel goed. Zo goed zelfs dat het bedrijf in 1948 zijn eerste werknemer, Ernst Ekström, in dienst moest nemen om de administratie op orde te houden.

Maar wat konden ze nog meer doen om de kosten laag te houden? Zou bijvoorbeeld de inkoop nog logischer kunnen? Een gebied waar geld bespaard kon worden, zonder aan kwaliteit in te leveren, bleek meubelstof te zijn. Bij IKEA werden alle meubels zonder stoffering verkocht. Zo konden klanten zelf kiezen welke stof ze voor hun fauteuil of bank wilden. IKEA bood zijn klanten een beperkt aantal geschikte stoffen en als ze twijfelden of een bepaalde stof wel goed zou staan, zond IKEA met alle plezier een staal op. De oplossing lag in het beperkte assortiment meubelstoffen, waardoor hogere volumes mogelijk waren, en hogere volumes betekenen lagere prijzen. Geniaal. Maar dat was nog niet alles. Wat als IKEA de stoffen voor al zijn leveranciers van gestoffeerde meubelen rechtstreeks bij de textielfabrieken zou kopen? Dat zou leiden tot nog hogere volumes en nog lagere prijzen. Ingvar begreep heel goed dat individuele leveranciers nooit dergelijke volumes zouden kunnen bestellen. Zo kon de prijs omlaag, terwijl de kwaliteit gelijk bleef. Perfect. Dus kocht Ingvar meubelstoffen rechtstreeks van de textielfabrieken en sloeg ze allemaal thuis op in Elmtaryd. Zodra er een bestelling voor een fauteuil binnenkwam, werden de stoffen in de juiste maten gesneden en naar de meubelfabriek gestuurd. En, om de kosten nog verder omlaag te brengen, wie zou al dat snijden doen? Ingvar zelf en zijn familie natuurlijk.

Ingvar werkte nauw samen met de meubelfabrieken. Zijn ideeën over inkoop en efficiëntie legden hen geen windeieren en misschien lieten ze zich ook wel wat meeslepen door zijn enthousiasme. Er is een geval bekend waarbij Ingvar een Deense meubelfabriek vroeg de zitting van een stoel één centimeter in te korten. Voor het comfort en de look van de stoel maakte het geen verschil, maar het had wel een effect op het verbruik van stoffen. Als de zitting iets korter zou zijn, zou de stof iets efficiënter kunnen worden gebruikt met iets minder afval. De winst voor één stoel was natuurlijk niet groot, maar bij 100 of 1000 stoelen maakte die ene centimeter bespaarde stof een behoorlijk verschil.

Vanaf 1949 stuurde Ingvar af en toe een advertentiebijlage in het agrarische weekblad Jordbrukarnas Föreningsblad. Tot nu toe richtte ikéa-nytt zich vooral op handelaars en dit was de eerste keer dat IKEA zich richtte op het bredere publiek. Het weekblad waarin zijn bijlage werd meegestuurd had een oplage van 285.000 exemplaren. En de boodschap? Goede spullen tegen een lage prijzen? Gedeeltelijk. De tekst richtte zich op het dagelijkse leven van de vele mensen en bevatte een speciale boodschap voor de mensen van het platteland. Het was een soort aankondiging voor de dingen die nog zouden komen.

Later heeft Ingvar terugkijkend op deze tekst wel eens gezegd dat hij iets wilde betekenen voor de gewone man. Voor de boeren en kleine ondernemers uit zijn jeugd. Mensen die hij nog kende van toen hij klein was en aan wie hij zijn vis en lucifers verkocht. Hardwerkende mensen die spaarzaam waren met hun geld en hun vertrouwen in de medemens.

Het postorderbedrijf liep door, maar toch stond IKEA al snel op een tweesprong. De concurrentie om klanten was extreem hard en de prijs bleek het enige concurrentiemiddel te zijn. De via postorders werkende meubelhandelaren staken elkaar continu de loef af. Als zijn concurrenten de prijs voor een product verlaagden van 50 naar 45 kronen (van 5,0 EUR naar 4,50 EUR), moest Ingvar nog lager gaan. En zijn concurrenten reageerden daar dan weer op door nog lager te gaan zitten. Meestal zijn lage prijzen voordelig voor de klant, maar in dit geval had de prijzenoorlog een negatieve uitwerking op de kwaliteit. De lage prijs verloor zijn betekenis. De prijzen waren dan wel laag, maar dat gold ook voor de kwaliteit. Dit leidde voor IKEA tot steeds meer klachten en retourzendingen. Postorderbedrijven kregen een slechte reputatie en IKEA dreigde zwaar getroffen te worden. Het probleem met postorders was dat de klanten de producten niet konden proberen, aanraken, voelen en zien en dus geen beeld kregen van de kwaliteit. Als klant was je overgeleverd aan de brochure van het postorderbedrijf en moest je vertrouwen op soms wat rooskleurige beschrijvingen. Hoe kon IKEA overleven? Waren er nog andere ideeën die uitgeprobeerd konden worden? Wat nu als IKEA het vertrouwen van de klant kon vasthouden en tegelijkertijd geld kon verdienen?

Het was een onderwerp waar Ingvar Kamprad en Sven-Göte Hansson het uitvoerig over hadden. Sven-Göte was in het voorjaar van 1951 aangenomen als kantoormedewerker. Later zou Ingvar hem een van zijn belangrijkste werknemers ooit noemen. In Sven-Göte had hij een gesprekspartner met wie hij praktisch alles binnen IKEA kon bespreken. Tijdens een van hun lange gesprekken ontstond het idee van een permanente tentoonstelling van de meubels. Wat nu als de mensen langs konden komen en de meubels konden bekijken waarover ze in de brochure hadden gelezen? Zo konden ze IKEA vergelijken met andere meubelwinkels en konden ze zien dat de prijzen inderdaad laag waren en de kwaliteit hoog. Een meubelshowroom zou wel eens de manier kunnen zijn om de neerwaartse prijs-/kwaliteitsspiraal te doorbreken. Rond de tijd dat Ingvar en Sven-Göte met deze gedachte speelden, moest de Albin Lagerblad houtfabriek in Älmhult zijn deuren sluiten. Ingvar greep zijn kans. Een bijkomende factor was dat de melkboer later besloot alleen nog melk op te halen en het groeiende aantal IKEA pakketten niet meer mee te nemen. Door zijn bedrijf te verplaatsen van de boerderij naar Älmhult, dichtbij het treinstation en het postkantoor, sloeg hij dus twee vliegen in één klap.

Het Lagerblad gebouw groeide uit tot een soort laboratorium voor Ingvar en zijn ideeën over verkoop. Er was meer dan voldoende ruimte om te laten zien hoe de meubels er in het echt uitzagen. Zelfs genoeg ruimte om een bank, een paar stoelen, een vloerkleed en een koffietafel met een lamp erboven neer te zetten om de klanten te laten zien hoe het er bij hun thuis ook uit zou kunnen zien. De voormalige houtfabriek werd schoongemaakt, opgefrist en van een likje verf voorzien en de vloeren werden gerenoveerd en versterkt. Nu was alles klaar om verschillende interieurs aan het publiek te laten zien.

In 1952 kwam de laatste editie van ikéa-nytt uit. De klant werd erover geïnformeerd dat IKEA alleen nog meubels en producten voor woninginrichting verkocht. Om ruimte te maken voor de meubels werden alle horloges, aktetassen, sieraden en pennen met korting verkocht. Op de achterkant van de brochure zat een coupon die klanten konden invullen om de eerste IKEA catalogus met alleen meubels te bestellen.

Het Lagerblad gebouw opende zijn deuren op 30 maart 1953. De stijl was speels en de belangstelling enorm. IKEA bood klanten “een droomhuis voor een droomprijs” en trok mensen vanuit alle uithoeken van Zweden. Bij de provincie werd een vergunning aangevraagd om open te mogen blijven wanneer mensen tijd hebben om te winkelen. Op zaterdagen was de winkel open tot 20.00 uur. De inwoners van Älmhult schudden hun hoofd bij zoveel vreemds – dit zou vast niet lang duren! Maar de klanten kwamen en bleven komen. En Ingvar Kamprad mocht zich met recht een echte meubelhandelaar noemen. Dit waren de bouwstenen van IKEA zoals we het nu kennen. Een catalogus met teksten en afbeeldingen om mensen naar de showroom te krijgen waar ze de meubels konden zien, voelen en uitproberen… en aan huis konden laten afleveren.

Dit is het moment waarop IKEA als bedrijf echt vorm begon te krijgen. De normen en waarden van de familie uit Elmtaryd – zuinigheid, behulpzaamheid en verantwoordelijkheidsgevoel – werden overgebracht naar het kleine kantoor in Älmhult.