Alles stort in elkaar

In december 1989 probeerde Rutger Ulterman in een kantoor in Boekarest, Roemenië, een definitieve deal te sluiten voordat hij naar het vliegveld moest. De Berlijnse Muur was net gevallen en datzelfde gold ook voor het regime in Tsjechoslowakije. De Roemeense dictator Ceaușescu klampte zich nog vast aan de macht, maar de situatie was uiterst gespannen.

“Onze Volvo 245 stond buiten klaar en we moesten om drie uur weg om op het vliegveld voldoende tijd te hebben om door de security te gaan”, zegt Rutger. “Om drie uur kwamen de Roemenen met nog een wijziging in het contract. Om half vier renden we de trappen af en het contract werd ondertekend op de motorkap van de Volvo. Daarna reden we met 160 kilometer per uur door de lege straten van Boekarest. We werden gelukkig niet aangehouden en konden de laatste vlucht nog net halen. Vijf dagen later werd Ceaușescu neergeschoten. Dat was de grand finale, de ineenstorting van het Oostblok.”

Toen Rutger later terugging naar Roemenië zat er een nieuwe regering en was alles anders. “Alles was anders voor de mensen, maar ook voor de bedrijven. Niemand wist iets”, zegt Rutger. “Wie leidde de fabrieken? Waar waren de grondstoffen? De machines en de reserveonderdelen? Wie deed wat en wie had wat?” Håkan Eriksson, destijds hoofd inkoop voor IKEA in Polen, is het hier mee eens. “We wisten gewoon niet wat we moesten doen!”

Na de val van het IJzeren Gordijn aan het einde van de jaren 80 kwam bij IKEA de vraag op wat eigenlijk de gedachte was achter de handel met ondemocratische en totalitaire regimes. Dit zou later leiden tot interne veranderingen en, uiteindelijk,
een nieuwe gedragscode

Een heilig principe gaat overboord

Tijdens de revolutie gingen oude structuren en daarmee ook de inkoopstrategieën van IKEA in de ban. De prijzen verdubbelden zich en leveringen bleven uit. Staatssubsidies stopten en fabrieken moesten sluiten of akkoord gaan met een compleet nieuw management met nieuwe regels. IKEA stuurde medewerkers naar de stuurloze bevrijde landen. Ze zochten wanhopig naar oplossingen en nieuwe manieren van zakendoen – zonder succes. Uiteindelijk begonnen veel mensen te twijfelen aan een van de heiligste principes van het bedrijf: nooit iets zelf produceren. “Het was niet de bedoeling dat IKEA in ging kopen bij IKEA,” zegt Jörgen Svensson, destijds business area manager voor eetkamer- en slaapkamermeubels. “Nou, dat principe moest overboord. We moesten volledig omdenken.”

Drastische ontwikkeling

Ingvar Kamprad was in eerste instantie nogal terughoudend over eigen fabrieken voor IKEA. Liever ging hij joint-ventures aan met lokale bedrijven. Pas nadat hij had rondgereisd en de situatie met eigen ogen had aanschouwd, veranderde hij van mening. “Uiteindelijk kwam het allemaal neer op één vraag: hoe ga je een joint-venture aan met een bedrijf dat geen geld heeft?” herinnert Håkan Eriksson, Purchasing Manager Polen, zich.

En dus werd er een beslissing genomen: IKEA had eigen productiecapaciteit en -vaardigheden nodig als het actief wilde blijven in landen die voorheen achter het IJzeren Gordijn lagen. “We namen goede bedrijven over met mensen die alles wisten over productie, zoals Alltra AB en hun fabrieken, een overname die in 1991 zou leiden tot de oprichting van Swedwood AB. Daarmee werd de basis gelegd voor de industriële samenwerking die IKEA nu heeft opgebouwd voor zijn eigen productieproces. Het was een van de meest drastische veranderingen in de geschiedenis van het bedrijf en bleek uiteindelijk cruciaal voor ons vermogen te blijven groeien”, legt Jörgen Svensson uit.