1,5 år i rök och damm

Många medarbetare önskade sig ett sabbatsår med tid för eftertanke, utan ständigt nya varuhusbyggen. Ingvar Kamprad var tveksam till att minska takten mitt i en ekonomisk kris. Men även han var bekymrad, kanske mest för det han såg som byråkratisering, ett hot mot kulturen och identiteten på IKEA. Redan 1976 hade han publicerat sin skrift En Möbelhandlares Testamente, för att öka kunskapen och förståelsen bland de anställda. Men det var inte tillräckligt.

”Det hade kommit många nya människor till IKEA på kort tid. De jobbade mycket och entusiastiskt men förstod ingenting”, säger Ken Muff Lassen som vid den här tiden satt i koncernledningen på IKEA och jobbade nära Ingvar Kamprad i Humlebæk i Danmark. ”En Möbelhandlares Testamente var ett unikt stycke papper med en underbar målsättning. Men att leva upp till detta i det dagliga och få alla att omfattas av idéerna var en jätteuppgift.”

När idén om ett omtag, en intern inventering, fick fäste föreställde sig Ken Muff Lassen att det skulle räcka med några enstaka undersökningar och rapporter. Men Ingvar Kamprad ville mer. I sin sjunde tes i En Möbelhandlares Testamente slog han fast vikten av att koncentrera insatser ”för att nå maximal effekt med många gånger knappa resurser”. Nu ville han lösa krisen genom en kraftsamling av enorma mått.

”Det var typiskt Ingvar. Han kunde pumpa upp en liten tanke till fantastiska dimensioner. Det var han som kom på idén med Kraft 80 och det blev en hel revolution”, säger Ken Muff Lassen.

Kraftfull rivstart

När beslutet väl hade fattats, våren 1979, gick det snabbt. Inom några veckor var Kraft 80 igång – en årslång process där alla anställda skulle vända ut och in på företaget. Björn Ogard, dåvarande administrativ chef på IKEA i Sverige, utnämndes till kraftgeneral. Björn beskrev senare processen som ”ett och ett halvt år i rök och damm”.

”Ingvar ville att vi skulle göra en slags kulturrevolution på vårt sätt. Det var inte tal om att ta in några konsulter. Jag fick rycka ett 50-tal personer från den normala verksamheten, seniorer och juniorer från olika länder. Dessa bildade tolv projektgrupper som skulle granska verksamheten inifrån, åka runt på varuhus och lager samt titta och prata med produktgrupperna i Älmhult. Jag ingick själv i en av grupperna. Till sist lämnade vi slutrapporter med förslag till förbättringar till koncernledningen och Ingvar Kamprad.”

Lyckad kombination

Mats Agmén, som just nyanställts som ”trainee” på IKEA i Västtyskland, kastades rakt in i hetluften. Han var en av dem som senare skulle följa upp genomförandet av besluten som togs under Kraft 80, och blev senare varuhuschef på IKEA i Bobigny i Frankrike. I efterhand anser han att det var kombinationen av kulturskymning och tom kassakista som möjliggjorde Kraft 80.

”Det var ju förmodligen tio eller hundra gånger billigare än att ta in en massa konsulter.”
– Mats Agmén

”IKEA hade ju haft en väldig växtvärk från det att man gick utanför Skandinavien 1973, och det var uppenbart svårt att få ut våra värderingar i den vardagliga verksamheten. Problemet ökade ungefär med kvadraten på avståndet till Älmhult. Men det mest rationella argumentet, som jag inte visste om då, var att IKEA led av likviditetskris. Därmed blev det investeringsstopp, och då frigjordes personalresurser som annars byggde varuhus. Då fanns det plötsligt ett antal människor som kunde jobba med det här oerhört angelägna koncernprojektet. Det var ju förmodligen tio eller hundra gånger billigare än att ta in en massa konsulter.”

Kraft 80-grupperna fokuserade på var sitt område. ”Vår grupp letade problem med tag-själv-systemet”, säger Mats. ”Andra tittade på möbelutställningen, restaurangen, belysning, logistiken och så vidare. Det är klart vi vände upp och ner på rätt mycket stenar och löste en del problem. Men viktigast tror jag var att Ingvar Kamprad och hans närmaste fick grepp om hur det förhöll sig på varuhusgolvet genom oberoende direktrapporter.”

4.300 kilo hjärna

Kraft 80-grupperna hade i uppdrag att ta hjälp av samtliga 4.300 anställda. Alla, från lagerarbetare till chefer, kockar, kassörskor och formgivare, skulle säga sin mening. Det beskrevs som en kraftsamling för hela personalen som skulle ”engagera flera tusen kilo hjärna” för ett nytt IKEA, bättre rustat för framtiden. För att få med sig personalen hölls tävlingar med vinstchans varje månad i det som kallades de första Europamästerskapen inom IKEA. Alla på de 23 varuhusen kämpade i udda mästerskapsgrenar som Lampor, Kök och bad eller Möbelutställning. Det handlade om att ge flest och bäst förslag till lösningar på små och stora problem. I första omgången kom över 3.000 tävlingsbidrag. En del ledde till blixtaktioner från ansvariga Kraft 80-grupper, och ibland till testverksamhet i utvalda varuhus.

”Ingvar älskade att hitta problem, hade man inga problem så hade man inte tittat efter ordentligt”, minns Ken Muff Lassen. ”Med Kraft 80 följde en stormflod av kritik från varuhusen, landsledningarna och även från Älmhult. En del hade svårt att ta kritiken och det blev då ett nytt mantra, att vi måste lära oss ’älska kritik’. Att kritik ska mottas med entusiasm, för det är en chans att göra saker bättre.”

Botemedel mot kvävning

En projekttidning på sex språk, Match, även kallad Kraftbladet, delades ut till tusentals anställda en gång i månaden. Med inspiration från kvällstidningar lockades det till läsning med provocerande rubriker och många utropstecken, oavsett om artiklarna handlade om spektakulära nyheter eller armaturer och lagerhyllor. I första numret utsåg Ingvar Kamprad själv Kraft 80 till det ”viktigaste som hänt IKEA” och fortsatte: ”Det finns hot som är större än oljekrisen mot en fortsatt dynamisk utveckling för företagsgruppen […] stelnande former, ökade svårigheter att vara annorlunda och erfarenhetsbundenhet. Det effektivaste botemedlet mot dessa tendenser är Kraft 80 – utan den satsningen hade vi kunnat kvävas.”

Tidningen skildrade också varuhusens kamp i de interna Europamästerskapen, med sportmetaforer och poängtabeller där schweiziska Aubonne-varuhuset länge låg i topp, tätt följt av Älmhult. Men i finalen segrade Göteborg. Dåvarande landchefen i Sverige, Hans Ax, delade ut guldmedaljen och konstaterade att göteborgarna använt sig av en ”förbluffande teknik”. De höll jämn nivå utan att briljera och fick därmed ihop flest poäng. Individuella priser delades också ut. Förstavinsten, en jorden-runt-resa, togs hem av Sven Svensson i Älmhult. Sven var inte flygvan men såg ändå fram emot att besöka stränder i Hawaii och IKEA i Hong Kong (i turistklass, förstås).

Cykelställ och reaktorer

När projekttiden led mot sitt slut konstaterade kraftgeneralen Björn Ogard att de allra flesta inkomna förslag och fattade beslut rörde vad han kallade ”cykelställsfrågor”, medan få gällde ”reaktorer”. Mats Agmén menar att största vinsten var att Kraft 80 satte igång ett stort antal nödvändiga interna processer inför företagets expansion och framgångar.

”Sanningen är ju att kvaliteten på våra varuhus var mycket ojämn och flera av dem var bitvis rena sopstationer”, säger Mats, ”med oacceptabel varubristsituation, bristande kompetens och butiksinredning. Pris- och produktkommunikationen behövde utvecklas. Det fanns inte heller något centralt framtaget utbildningsmaterial. Hade det inte varit för Kraft 80 så hade IKEA tappat kundernas förtroende och utvecklats mycket spretigt och konceptvidrigt. Det blev ju också en fantastisk managementskola, att få resa runt i varuhusen, träffa människor och lära känna koncernledningen. Det var en ovärderlig del i senare framgångar, att så många fick chansen att jobba på bredden och skapa sina nätverk.”

När projekttiden var slut ledde Ken Muff Lassen genomgång och uppföljning. En del idéer hade redan blivit verklighet, annat skulle dröja. Än idag syns spåren av Kraft 80 i allt från ett globalt restaurangkoncept och kostnadseffektiva prislappar, till en barnavdelning med bredd och revolutionerande packnings- och lastningsmetoder.

Många förslag handlade om behovet av en slags kulturskola, eller ett träningsläger, där anställda skulle få lära sig om IKEA och dess kärnvärden. Utbildningsprogrammet fick namnet IKEA Way, där alla högre chefer, nya som gamla, fick träffa Ingvar Kamprad och ägna en vecka åt att förstå de olika delarna inom IKEA samt inte minst helheten och kulturen. Utbildningsmaterial togs fram och översattes. Senare öppnade IKEA en egen affärsutbildning i Nederländerna.

Medan Ken Muff Lassen slet med uppföljningen i början av 1981, drog expansionen igång igen med full kraft. Allt annat hade inte stått still under året av självrannsakan. På bara nio månader öppnades 14 nya varuhus i Europa. Inte långt därefter inleddes etableringen i Nordamerika.

”Ansvar, detta härliga och utmanande ord.”
– Ingvar Kamprad

I sitt julbrev till personalen summerade Ingvar Kamprad processen som tuff men lyckad och skrev: ”Aldrig tidigare har vi lärt så mycket. Aldrig tidigare har så många medarbetare kommit med så många kloka synpunkter.” Han betonade att det fortsatta arbetet med decentralisering och spridning av ansvar nu var det viktigaste: ”Ansvar, detta härliga och utmanande ord. Omvandling tar sin tid, men du kommer snart själv att märka förändringen.”