Todo se viene abajo

En diciembre de 1989, Rutger Ulterman estaba en una oficina de Bucarest (Rumanía) intentando cerrar un último contrato antes de salir corriendo hacia el aeropuerto. El Muro de Berlín acababa de caer, al igual que el régimen que había entonces en Checoslovaquia. El dictador rumano Ceaușescu seguía aferrándose al poder, y la situación era muy tensa.

«Nuestro Volvo 245 nos esperaba a la salida y teníamos que salir a las tres para tener tiempo suficiente de pasar los controles de seguridad en el aeropuerto», dice Rutger. «A las tres, nos hicieron un nuevo cambio en el contrato. A las tres y media bajamos corriendo por las escaleras, y el contrato se firmó en la capota del Volvo. Después atravesamos las calles vacías de Bucarest a 160 por hora. Por suerte no nos paró la policía, y conseguimos coger el último vuelo. Cinco días después, Ceaușescu fue ejecutado. Ese fue el gran final, el colapso definitivo del Bloque del Este».

Más tarde, cuando Rutger regresó a Rumanía, ya había un nuevo Gobierno en el poder y todo había cambiado. «Las cosas eran distintas para los habitantes del país, pero también para los negocios, claro. Nadie sabía nada», dice Rutger. «¿Quién dirigía las fábricas? ¿Dónde estaban las materias primas? ¿Las máquinas y las piezas de repuesto? ¿Quién hacía qué y quiénes eran los dueños?». Håkan Eriksson, director de compras de IKEA en Polonia por aquella época, coincide con él. «¡No teníamos ni idea de qué hacer!»

Tras la caída del Telón de Acero a finales de los ochenta, en IKEA surgieron dudas sobre si era correcto comerciar con regímenes no democráticos y totalitarios. Esto condujo finalmente a una serie de cambios y, por último, a un nuevo código de conducta .

Se abandona un principio sagrado

Al llegar la revolución, las viejas estructuras y, por tanto, las estrategias de compra de IKEA se vinieron abajo. Los precios se duplicaron y las entregas no se realizaban. Los ayudas del Estado se interrumpieron, y las fábricas cerraban o de pronto tenían nuevos equipos directivos y nuevas normas. IKEA envió a colaboradores a estos países que estaban desorientados tras la emancipación. Buscaron desesperadamente soluciones y nuevas formas de hacer negocios, aunque sin éxito. Finalmente, muchas personas empezaron a cuestionar uno de los principios más sagrados de lKEA: no producir nada por sí mismo. «IKEA en teoría no debía comprar a IKEA», explica Jörgen Svensson, que era entonces director del área comercial de muebles de comedor y dormitorio. «Pues bien: ese principio no pudo seguir en pie. Tuvimos que replantearnos todo desde cero».

Un cambio decisivo

En un principio, Ingvar era reacio a que IKEA tuviera sus propias fábricas; era más partidario de crear iniciativas conjuntas con empresas locales. No cambió de idea hasta que viajó por varios países y vio la situación con sus propios ojos. «La cuestión era la siguiente: ¿cómo colaborar con una empresa que no tiene dinero?», recuerda Håkan Eriksson, director de compras en Polonia.

De modo que se tomó una decisión: IKEA debía tener su propia capacidad y recursos de producción si quería seguir operando en países que anteriormente pertenecían al Telón de Acero. «Compramos buenas empresas, con personas que entendían de producción, como Alltra B y sus fábricas, que más tarde se convertirían en Swedwood AB en 1991. Esto sentó las bases de la organización industrial que ha creado ahora IKEA en torno a su propia producción. Fue una de las transformaciones más decisivas de la historia de IKEA y, con el tiempo, resultó esencial para poder crecer», explica Jörgen Svensson.