Wszystko się rozpada

W grudniu 1989 r. Rutger Ulterman znajdował się w biurze w Bukareszcie, w Rumunii, próbując sfinalizować ostatnią transakcję przed wyjazdem na lotnisko. Mur berliński właśnie upadł, podobnie jak reżim w ówczesnej Czechosłowacji. Rumuński dyktator Ceaușescu wciąż trzymał się władzy, a sytuacja była bardzo napięta.

„Nasze volvo 245 czekało na zewnątrz, a my musieliśmy wyjechać przed trzecią, aby mieć pewność, że zdążymy przejść przez kontrolę bezpieczeństwa na lotnisku” – opowiada Rutger. „O trzeciej Rumuni zgłosili kolejną zmianę w umowie. O wpół do czwartej zbiegliśmy po schodach, a umowa została podpisana na masce volvo. Potem jechaliśmy 160 kilometrów na godzinę przez puste ulice Bukaresztu. Nie zostaliśmy zatrzymani przez policję i udało nam się złapać ostatni lot. Pięć dni później zastrzelili Ceaușescu. To był wielki finał, upadek bloku wschodniego”.

Gdy Rutger wrócił później do Rumunii, u władzy był już nowy rząd i wszystko się zmieniło. „Sytuacja uległa zmianie dla ludzi, ale także oczywiście dla firm. Nikt nic nie wiedział” – mówi Rutger. „Kto zarządzał fabrykami? Gdzie były surowce, maszyny i części zamienne? Kto co robił i kto był właścicielem czego?” Håkan Eriksson, ówczesny szef działu zakupów IKEA w Polsce, zgadza się z tą opinią. „Naprawdę nie wiedzieliśmy, co robić!”

Po upadku żelaznej kurtyny pod koniec lat 80. w organizacji IKEA pojawiły się pytania o uzasadnienie handlu z niedemokratycznymi i totalitarnymi reżimami. Doprowadziło to później do wewnętrznych zmian i ostatecznie do wprowadzenia nowego kodeksu postępowania.

Porzucenie świętej zasady

Kiedy nadeszła rewolucja, stare struktury, a tym samym strategie zakupowe IKEA, runęły w gruzach. Ceny wzrosły dwukrotnie, a dostawy nie dochodziły do skutku. Dotacje państwowe zostały wstrzymane, a fabryki zamknięto lub wprowadzono w nich nowy zarząd z nowymi zasadami. IKEA wysłała swoich pracowników do krajów oszołomionych odzyskaniem wolności. Desperacko poszukiwali rozwiązań i nowych sposobów prowadzenia działalności – bez powodzenia. W końcu wiele osób zaczęło kwestionować jedną z najświętszych zasad firmy: nigdy nie produkować niczego samodzielnie. „IKEA nie miała kupować od IKEA” – wyjaśnia Jörgen Svensson, ówczesny kierownik obszaru biznesowego mebli do jadalni i sypialni. „Cóż, tę zasadę trzeba było porzucić. Musieliśmy zupełnie zmienić nasze podejście”.

Dramatyczny rozwój wydarzeń

Ingvar Kamprad był początkowo niechętny, aby IKEA posiadała własne fabryki, i wolał wchodzić w spółki z lokalnymi przedsiębiorstwami. Zmienił zdanie dopiero po podróży i samodzielnej ocenie sytuacji. „Ostatecznie pozostało tylko jedno pytanie: jak prowadzić wspólne przedsięwzięcia z przedsiębiorstwem, która nie ma pieniędzy?” – wspomina Håkan Eriksson, kierownik ds. zakupów w Polsce.

Podjęto więc decyzję: jeśli IKEA chciała kontynuować pracę w krajach, które wcześniej znajdowały się za żelazną kurtyną, musiała posiadać własne moce i zdolności produkcyjne. „Wykupiliśmy dobre firmy z pracownikami, którzy znali się na produkcji, takie jak Alltra AB i ich fabryki, które stały się podstawą utworzonej w 1991 r. grupy Swedwood AB. Położyło to podwaliny pod korporację przemysłową, którą IKEA budowała teraz na potrzeby własnej produkcji. Była to jedna z najbardziej dramatycznych zmian w historii firmy i miała kluczowe znaczenie dla naszej zdolności do rozwoju” – wyjaśnia Jörgen Svensson.